Amerikan Hastanesi İnsan Kaynakları Müdürü Önder Birgül hastanelerinin stratejik insan kaynakları dönüşümü programını hospitalmanager’a anlattı.

hm Yaklaşık bir buçuk yıldır Amerikan Hastanesi’nin İK departmanını yönetiyorsunuz. İlk defa bir sağlık kurumunda yöneticilik yapıyorsunuz. Bir hastanenin İK’sını yönetmekle başka sektörlerden bir kurumun İK’sını yönetmek arasında bir fark var mı?

Günümüzde kurumlar çoğunlukla benzer sistemleri ve teknolojileri kullanıyor, benzer yapılar dahilinde çalışıyor ve benzer süreçleri uyguluyor. Bu noktada fark yaratan tek bir unsur var, o da “İnsan”. Diğer sektörlerden farklı olarak sağlık sektöründe insan kaynağı daha kilit bir rol oynuyor. Bunun asıl nedenini, sağlık kurumlarının hayati önemi olan bir hizmet sunması olarak düşünebiliriz. Sağlık kuruluşlarında sunulan hizmetin kalitesinde büyük ölçüde çalışanlar ve çalışanlar arasındaki işbirliği belirleyici oluyor.

hm Son bir yıldır İK’da  stratejik dönüşüm başlığı altında başlattığınız ve uygulamaya aldığınız değişim modelinden söz edebilir misiniz?

2016 yılına ait “İnsan Kaynakları Vizyonu ve İnsan Stratejisi”ni 5 ana başlık altında topladık. İlk sıraya ve modelin merkezine “Çalışana Yakın Ol” stratejisini koyduk. Çünkü İnsan Kaynakları’nın en önemli varlık sebebinin çalışanlar olduğunu düşünüyorum. Mutlu çalışan, kaliteli hizmet üretir. Kaliteli hizmetse yüksek hasta memnuniyeti ve dolayısıyla artan kurumsal performans demektir. Belirlediğimiz diğer dört başlık ise “İşveren Markasını Güçlendir”, “Liderleri Geliştir”, “Teknolojiyi Kullan” ve “Süreçleri İyileştir” oldu. Tasarladığımız model, İnsan Kaynaklarını ve kurum kültürünü dönüştürmek isteyen tüm kuruluşların hızlıca adapte edebileceği ve uygulayabileceği bir model olarak tanımlanabilir. Sadece sağlık ve hizmet sektörü için değil, tüm sektörlere uyarlanabilen esnek ve hızlıca sonuç alınabilecek bir modeldir.

hm Bu modelle ulaşmak istediğiniz hedeflerinizi anlatır mısınız?

Bir parçası olduğumuz ve çalışmaktan gurur duyduğumuz üç kurum da kendi alanında öncü bir role sahip. Bu nedenle sağlık ve özel hastaneler sektöründe marka algımız ve çalışan bağlılığımız oldukça yüksek. Ulaşmak istediğimiz hedeflerin başında, tüm çalışma arkadaşlarımızın kendini sürekli  geliştirdiği, heyecanını kaybetmediği, hastalarımıza yardımcı olmanın ve onlara emsalsiz bir deneyim yaşatmanın mutluluğunun hissedildiği bir aile, bir kuruluş olmak geliyor. İnsan Kaynakları olarak, çalışma arkadaşlarımızın hedeflerini gerçekleştirmeleri için gerekli iş ortamını hazırlamak, ihtiyaç duydukları eğitim ve gelişim araçlarını sağlamak ve kariyer yolculuklarında onlara yol arkadaşlığı yapmak bizim işimizi çok daha anlamlı ve değerli kılıyor.

hm Modeli hayata geçirmek için hangi stratejiler belirlediniz?

Hayata geçirmek istediğimiz projelerin ve uygulamaların belirlenmesinde bütünsel ve sistematik bir yaklaşımla hareket ettik. Öncelikle İK’daki ekip arkadaşlarım, üst yönetim, bölüm yöneticileri ve çalışanlarımız gibi tüm paydaşlarla hızlı görüşmeler gerçekleştirdik. Mevcut durumu görmek, ihtiyaç ve beklentileri anlamak adına çok yararlı görüşmeler olduğunu söyleyebilirim. Geçmiş deneyimlerimden faydalanarak ve İK dünyasındaki en iyi uygulamaları da harmanlayarak, kuruluşlarımız için en uygun yol haritasını belirlemiş olduk. Çalışmayı, İK içerisindeki ekip arkadaşlarımızla paylaşarak son haline getirdik. Sonrasında Genel Müdürümüzün onayını ve desteğini aldık. Son olarak ise, bölüm yöneticileriyle bir araya gelerek yol haritamızdan ve dönüşüm yolculuğumuzdan bahsettik ve güçlü bir başlangıç yaptık.

hm Bu modeli hayata geçirirken zorlandınız mı? Organizasyonda değişime dirençle karşılaştınız mı? Karşılaştıysanız bununla nasıl baş ettiniz?

İş hayatında ve yeni projelerde elbette önünüze engeller çıkacak, bazen moraliniz bozulacaktır. Bu tür durumlarda kendinize güvenmek, uzun vadeli düşünmek ve hızlı hareket etmek, her zaman işe yarayacaktır. Burada ise durum çok farklı oldu. Sürecin başından sonuna kadar tüm paydaşları dahil etmemiz ve kendilerini her aşamada bilgilendirmemiz muhtemel zorlukları ve oluşabilecek direnci en başta önledi. Başarının mimarı ise tabii ki İK ekibi oldu. Dinamik, kararlı, iletişimi kuvvetli, başarı odaklı bir ekibim olduğu için kendimi çok şanslı hissediyorum. Ayrıca Genel Müdürümüzün insan odaklı yönetim felsefesi ve İnsan Kaynakları süreçlerini önemsemesi, işimizi kolaylaştıran bir diğer unsur oldu.

hm Bu model kapsamında ne tür İK uygulamalarını hayata geçirdiniz?

“Çalışana Yakın Ol” stratejisi kapsamında, çalışan memnuniyetini artırmak, çalışanlarımızın İK’ya en kısa yoldan ulaşmalarını ve sıkça sordukları soruları yöneltmelerini sağlamak için “iksir” adını verdiğimiz bir platformumuz var. Çalışanlarımız, “Kaç gün iznim kaldı? Vize evraklarımı nasıl alabilirim?” gibi sıkça sordukları birçok soruyu iksir e-posta adresine ileterek veya standart bir telefon numarasını arayarak sorabiliyor ve İK’dan hızlı dönüş alabiliyor. Yine çalışanlarımıza daha yakın olabilmek adına, her üç kuruluşumuzda da “Happy Hour” etkinliği gerçekleştiriyoruz. Böylece onların ihtiyaç ve beklentilerini daha iyi anlayarak ve isteklerine çözüm üreterek daha çalışan odaklı bir İK yaklaşımı benimsediğimizi düşünüyorum. Bunun dışında anlık ödül sistemimizi etkili bir şekilde uyguladığımızı, çalışanlarımızın fark yaratan başarılarını takdir ettiğimizi söyleyebilirim. Ödüllendirilen arkadaşlarımız, içinde 500 farklı hediye seçeneği olan ödül paketinden faydalanıyor. Ödülleri kapalı kapılar ardında değil, arkadaşlarımızın çalışma yerlerinde veriyor ve bu keyifli anları sosyal medyada paylaşıyoruz.

hm İşveren markasını güçlendirmek için ne tür faaliyetler yürüttünüz?

İşveren Markası benim en önemsediğim konuların arasında yer alıyor. İşveren Markası’nın sosyal medya bacağında Linkedin ve Facebook ile çalışmaya başladık kariyer sayfalarımızı oluşturduk. Çalışanlarımız ve adaylarımız kuruluşlarımızdaki çalışma hayatını daha yakından gözlemleme ve iş fırsatlarını görme fırsatını yakalamış oldular. Linkedin ile yaptığımız işbirliği, Hastane ve Sağlık sektöründe bir ilk oldu. Diğer taraftan, Koç Holding ve topluluk şirketleriyle güçlü bir sinerji içindeyiz. İşveren Markamızı daha da güçlendirmek adına Koç Holding İK ekibi ile görüş alışverişinde bulunuyor, onların birikiminden faydalanıyoruz. Koç Topluluğu’nun toplumsal cinsiyet eşitsizliğini azaltarak bu konuda duyarlılığı artırmayı amaçladığı “Ülkem İçin Toplumsal Cinsiyet Eşitliğini Destekliyorum” projesini sürdürüyoruz. Konu özelinde eğitim almış gönüllü iç eğitmenler tarafından yapılan seminerlerde toplumsal cinsiyet eşitliği konusu, çocukluktan erişkinliğe kadar yaşanmış örneklerle anlatılıyor. 2015 Ağustos ayından bu yana verdiğimiz eğitimlerle çalışanlarımızı bilinçlendirmeye devam ediyoruz.

hm Liderlerin gelişimi ile ilgili çok kapsamlı çalışmalarınızın olduğunu biliyorum. Bu çalışmaların kapsamını anlatabilir misiniz?

Bölüm Yöneticilerimizi, İK uygulamalarının etkili bir şekilde yürümesinde ve yeni projelerin hayata geçmesinde en önemli destekçimiz olarak görüyorum. Bu nedenle çalışanlarımızın  bireysel farkındalıklarını arttırmak, kişisel potansiyellerini gerçekleştirmelerine ve en üst seviyeye çıkarmalarına destek olmak amacıyla Gelişim Merkezi ve İç Koçluk uygulamalarını başlattık. Gelişim Merkezi projesinde Türkiye’nin önde gelen danışmanlık firmalarından biriyle çalıştık. Yaklaşık 50 yöneticimiz bu çalışmaya katıldı. Bu çalışmanın hem kurumumuzun gelişimine, hem de katılımcıların kişisel gelişimlerine ciddi katkılar sağlayacağına inanıyoruz. “Liderleri Geliştir” stratejisi altında gerçekleştirdiğimiz diğer bir çalışma ise İç Koçluk uygulaması. Yöneticilerimiz, Koç Topluluğu bünyesindeki farklı şirketlerde Yöneticilik yapan İç Koçlardan koçluk alıyor. Şu anda 6 arkadaşımız, toplam 12 seanstan oluşan Koçluk programına devam ediyor. Son olarak, “Liderlik Sohbetleri” başlığı altında yöneticilerle bir araya geliyoruz. İK’nın ev sahipliğinde gerçekleşen bu söyleşilerde her ay farklı bir liderlik konusu tartışılıyor. Hem yoğun iş temposunda birbirimizi görme fırsatı yakalıyor, hem de deneyimlerimizden faydalanarak birbirimizden öğreniyoruz.

hm Koç Grubu’nun LEAD programından söz eder misiniz? Amerikan Hastanesi olarak bu programdan faydalanabiliyor musunuz?

LEAD, Koç Holding bünyesinde geliştirilen, dört seviyeden ve farklı liderlik konularından oluşan dünya standartlarında yeni bir program. Bu sene ilk defa yöneticilerimiz için detaylı bir eğitim planı gerçekleştirdik. Hangi çalışma arkadaşımızın, hangi tarihte, hangi LEAD eğitimine gideceği sene başında belirlenmişti. “Introduction to Leadership”, “Koç Üniversitesi MBA”, “Management Acceleration Program” çalışma arkadaşlarımızın yıl içerisinde devam ettiği programlardan sadece birkaç tanesi.

hm İK’da Dönüşüm Stratejisi çalışmaları kapsamında, iyileştirdiğiniz süreçler hangileri? Önceliği hangi süreçlere  verdiniz?

Boston Consulting Group (BCG) Global Yönetim Danışmanlığı Firmasının yaptığı bir araştırmada, özellikle 6 İK sürecinin kurum performansını göreceli olarak daha fazla etkilediği ispatlanmış. Bunların arasında ilk sırada İşe Alım süreci geliyor. Etkili bir İşe Alım fonksiyonunun, 3,5 kata kadar gelir büyümesi ve 2 kata kadar fazla kar marjı getirdiği hesaplanmış. Bu noktadan hareketle ve “Süreçleri İyileştir” stratejmiz kapsamında, biz de süreçlerimizi iyileştirmeye İşe Alım fonksiyonundan başladık. Sonrasında eğitim süreçleriyle devam ettik. Yöneticilerle yaptığımız görüşmeler sonucu yıllık eğitim planı hazırladık. Her ayın başında, gelecek ayın eğitim takvimini tüm çalışanlarla paylaşmaya başladık. Eğitim katılım durumlarını ise sıkı bir şekilde takip ediyoruz. Alışılagelmiş uygulamaların aksine, bölüm bazlı katılım raporlarını tüm yöneticilerle ayrı ayrı değil, aynı anda paylaşmaya başladık. Böylece yöneticiler bölümlerine ait güncel durumu rahatlıkla takip edebiliyor, kendilerini diğer bölümlerle kıyaslayabiliyor ve gerekli önlemleri alabiliyor. Son olarak, yürüttüğümüz tüm İK süreçleri ve ilgili dokümanlar, alanında uzman bir Danışmanlık Firması tarafından gözden geçirildi. Böylece oluşabilecek riskleri tespit ederek tüm faaliyetlerimizin İş Hukuku ve Sosyal Güvenlik mevzuatına uygunluğunu sağlamış olduk.

hm İşe alım sürecinde ne tür iyileştirmeler yaptınız?

Yılın başında onaylanan işgücü planı doğrultusunda tüm bölümlerin detaylı organizasyon şemalarını hazırladık ve yöneticilerle mutabakat sağladık. Böylece hangi bölüme, hangi pozisyona, hangi kademede, kaç kişi işe alacağımız netleşmiş oldu. Aday Başvuru Formu’nu sadeleştirdik. Böylece adayların form doldurma süresi 15-20 dakikadan 6-7 dakikaya düştü. İlk görüşmelere Bölüm Yöneticisiyle İK Sorumlusunun birlikte girmesini sağladık. Böylece adayların kurum kültürüne uygunluğunu ve teknik becerilerini, eş zamanlı olarak değerlendirme imkanı yakaladık. İK’nın ve Yöneticilerin adaylara dair görüşlerini yazdığı Mülakat Formunu revize ettik. Böylece bilgi akışının daha sağlıklı olmasını sağladık. Adaylara daha iyi bir işe alım deneyimi yaşatmak için görüşme odalarını yeniledik. Adaylar görüşme öncesi veya sonrası Hastanemiz hakkında daha fazla fikir edinebilecekleri kurumsal filmleri izleyebiliyor, rahat koltuklarda güncel yayın ve dergilere göz atabiliyor. Yaptığımız tüm iyileştirmeleri aldığımız “İnsana Saygı Ödülü” ile perçinledik. Amerikan Hastanesi, Kariyer.net tarafından düzenlenen törende “İnsana Saygı Ödülü”nün 5. kez sahibi oldu. Sadece Kariyer.net üzerinden yılda 60.000’den fazla iş başvurusu alıyoruz. Gelen başvuruların tamamını aynı gün içerisinde ve adaylara özel olarak yanıtlıyoruz.

hm Çalışan  bağlılığı en yüksek olan sağlık kurumlarından birisiniz. Bu başarıyı neye borçlusunuz? (Koç Grubu’ndaki çalışan bağlılığı en yüksek kurumlardan biri olduğunuzu da vurgulayabilirsiniz.)

Çalışan Bağlılığı Araştırması, Koç Holding bünyesinde yer alan tüm şirketlerin katıldığı ve her sene büyük bir heyecanla yürütülen bir çalışma. 2015 yılına ait sonuçları değerlendirdiğimizde, kurumumuzun Türkiye ve Koç Topluluğu şirketlerinin ortalamasının üzerinde bir bağlılık skoruna ulaştığını söyleyebiliriz. Araştırma sonuçlarına baktığımızda çalışanlarımız marka algımızı, kurumsallık anlayışımızı, çalışana verdiğimiz değeri, sosyal aktiviteleri ve elde ettikleri yan hakları en güçlü yanlarımız olarak değerlendiriyor.

hm Süreçlerinizin etkinliğini nasıl ölçüyorsunuz ?

Tüm İK süreçlerinin performansını Balanced Scorecard modelini baz alarak 17 Kritik Performans Göstergesi ile takip ediyoruz. Üst Yönetim ile sonuçları paylaşıyor, sonrasında ise tüm İK ekibinin katıldığı Koordinasyon toplantısında performansımızı görmüş oluyoruz. Personel bütçesi, izin yükü, personel devri, çıkış nedenleri, eğitim katılım oranı takip ettiğimiz göstergelere örnek olarak verilebilir.

hm Şu anda gündeminizde neler var ?

Şu anda gündemde olan ve beni heyecanlandıran konulardan ilki “Teknolojiyi Kullan” stratejimiz kapsamında Bilgi Teknolojileri ekibimizle başlattığımız İK otomasyon programı oldu. Bu sene sonuna kadar Çalışan / Yönetici Self-Servis (ESS/MSS), İzin ve Fazla Mesai süreçlerini elektronik ortama geçirmeyi planlıyoruz. Programın ilerleyen aşamalarında ise işe alım, eğitim ve performans yönetimi süreçleriyle devam edeceğiz. Umarım tüm çalışanlarımızın ve yöneticilerimizin hayatını kolaylaştıran ve günümüzü daha verimli geçirdiğimiz bir iyileşme sağlayacağız. Diğeri ise ilk taslağı tamamlanan Eğitim Kataloğu. Yılın sonuna doğru tüm yöneticilerimiz ve çalışanlarımızla paylaşabileceğimiz, eğitim porftöyümüzde yer alan tüm programların içeriğinin, hedef kitlesinin, süresinin ve bize kazandıracaklarının yer alacağı şık bir kataloğumuzun olacağını tahmin ediyorum.