Dr. Andrew Barrer

CASTA Consultancy

1980’lerin başlarında, ABD’deki büyük bir üniversite hastanesinin nörobilim bölümünün başındaydım. Çokça olan tıp komitelerimizden biri yeni bir MR cihazı için öneride bulunuyordu. Kıdemli radyoloğumuz klinik ihtiyaçları da göz önünde bulundurarak neden en iyi ve en modern cihazın gerektiğini anlatıyordu.  O zamanlar MRI cihazı sadece birkaç yıldır kullanılmaya başlanmıştı ve anomalilerin, özellikle de beyindeki anomalilerin tespitinde sağladığı imkanlar inanılmazdı.

Sigortaların ödediği tutar maliyeti karşılayabilecek düzeyde değildi ancak bizim aklımızdan klinik kazanımlar ve hastalara sağlanacak faydalardan başka bir şey geçmiyordu. Bölümümüzün geliri oldukça iyiydi ve maliyetleri karşılayabilecek bütçemiz de vardı. Kendi bölgemizdekilerin arasında en iyisi olmak istiyorduk ve en iyi cihazları alabilecek güçte olduğumuz için de öyleydik zaten.

1980’lerin sonuna yaklaştıkça, Amerika’daki üniversite hastanelerinin üzerinde ciddi bir maddi baskı oluşmaya başladı, bu da bizleri muayene ücretleri, sigorta ödemeleri ve devlet ödeneklerinden başka gelir kapıları aramaya itiyordu. 1990 yılında ben CEO olduktan sonra, benden 15 milyon doların üstünde bir maliyette yeni bir radyoloji ünitesi istendi.

Tıbbi komite birçok cihazı karşılaştırıp klinik açıdan uygunlarını inceledi. İlk tepkim, çabaları ve mükemmel önerileri için onlara teşekkür etmek oldu. Ancak, bu yeni masrafları mazur gösterebilmem için bir iş ve finans modeline ihtiyacım vardı. Tıbbi kadro şoke olmuştu, çünkü daha öncesinde kimse onlara “Böyle bir yatırımın kazancı ne olur?” gibi bir soru sorup onlardan finansal bir doğrulama istememişti. Böylece İngilizce’de “no money, no mission” (Para yoksa, görev de yok) olarak tabir edilen durumla karşılaştık. Eğer bir üniversite hastanesi olarak giderlerimizi karşılayamıyorsak hastalarımıza en iyi hizmeti sunmaya nasıl devam edebiliriz ki? Bu konuyla alakalı olarak diğer bir çözüm önerimiz, gayrimenkul ve hasta dışı gelir kaynakları gibi tıbbi olmayan hizmetlerden ve yeni yatırımlardan gelir yaratabilmeye yönelmek olabilirdi.

1998’de Türkiye’deki ve bölgedeki hastane projelerinde çalışmak için Türkiye’ye ilk geldiğimde işletme açısından yüklü miktarda cihaz harcamalarının gerekçelendirmelerini bildirmek hekimlerin pek de duymak istediği bir model değildi. Ancak, özel sektörde yatırımcılar ve bankalar yatırımlarının ve kredilerinin geri ödenebileceğine emin olmak için bu bilgileri istiyordu. Pahalı tıbbi cihazlar hastane ve tıp merkezi işletmeleri için ciddi bir maliyetti. Bu hassasiyet ilk MR ya da BT cihazında baş göstermeyebilir ama ikinci bir cihaza ‘ihtiyaç’ duyulduğunda ya da daha pahalı bir PET teknolojisi piyasaya sürüldüğünde, gelir potansiyeli karar alma sürecinde büyük bir etken oluyor.

Türkiye’nin büyük bir avantajı radyoloji cihazlarına kolay ulaşılabilir olması ve talep edilmeden itibaren MR ya da BT görüntülemesinin bir gün içerisinde yapılabilmesidir. Ancak, bahsettiğimiz ulaşılabilirlik fazlası özellikle İstanbul, İzmir ve Ankara gibi büyük şehirlerde fiyat rekabetine yol açtı. Son 10 yıl içerisinde teknolojinin maliyeti inanılmaz bir oranda arttı ama işlem başına alınan ücret maliyete ayak uyduramadı. Bu nedenle, cihazların haftalık kullanım saatlerinin geçmişe göre artırılması gerekliliği doğdu.

Önceden genellikle hekim ve biyomedikal mühendislerden oluşan medikal cihaz komiteleri artık aynı zamanda finans departmanlarından temsilciler de barındırmak zorunda. Harvard Tıp Fakültesi hastane sistemindeki (yeni adı Partners Healthcare) bir arkadaşımın yakın bir zamanda bana anlattığı kadarıyla satın alma önerileri yapan tüm tıp komiteleri bir mali işler müdür (CFO) yardımcısı ya da finans direktörü barındırıyor ve bu kişiler karar almada büyük bir rol oynuyor. Hastane mali işler müdürü karar alma yöntemini belirlemekte ve finansal kaygılardan dolayı bazı potansiyel cihaz seçeneklerine dahi sınır getirebilmektedir. Nihai teklifler alındığında hekimler de neden en düşük fiyatlı ürünü seçmediklerinin gerekçelerini açıklamak zorundadırlar.

ABD’deki hekim olan çoğu yöneticinin bir işletme yüksek lisans derecesi (MBA) bulunuyor çünkü artık buradaki sistem finansal ölçütleri dikkate alarak karar alabilmeyi gerektiriyor. Türkiye’deki özel hastane yönetimlerinin klinik modelden finansal karar almanın ağırlıklı olduğu modellere geçişini gözlemleme fırsatım oldu. Bu, Amerika’dan Avrupa ve Uzak Doğu’ya kadar, sanayileşmiş bütün ülkelerin sağlık sektörünün geleceğidir.

Hastane yönetimindeki diğer her konu gibi radyoloji cihazlarının temin sürecinde de hekimler ve yöneticiler olarak, maliyet ve kalite arasındaki dengeyi iyi kurmalı ve her iki boyutuyla da kazançlı çıkacağımız sonuçlar üretmeyi başarmalıyız.