Sağlık Profesyonellerinin Dergisi
15 Aralık 2021

Dr. SARPER TANLI
Diginova Health Solutions Kurucusu ve Genel Müdürü

Sağlık yöneticiliğine atıldığım yıllarda sağlık yönetimi ve yönetişimi çok yeni yerleşen kavramlardı. 1990’ların başı. Aslında yönetişim bir kaç kuruluş dışında hiç yoktu diyebiliriz. Hastane başhekimi hastanenin her şeyiydi, tüm üst yönetim fonksiyonlarını üzerinde taşıyan bir yapıydı. Yıllar boyunca sağlık yönetiminin formal sağlık yönetimi veya işletme yönetimi eğitimi almış kişiler tarafından, hastaneyi yönetmeye odaklanmış organizasyon yapıları içinde sağlam yönetim ve yönetişim kuralları içinde yapılması gerektiğini savundum. Bu tabii ki bir genellemeydi. Hiçbir genelleme tamamen geçerli değildir, başka bir deyişle her genellemenin istisnası vardır. “Yönetici Hekim” ifadesi içinde anlamı çelişkili iki sözcük bulunduruyor gibi gözükebilir ancak sağlık sistemimizde formal işletme eğitimleri olmadan da yönetim rollerini çok iyi şekilde yerine getiren doktorlar olduğunu gördük. Bunu kişisel beceri dışında başka bir kaç nedene de bağlayabiliriz: Organizasyon yapılarının, kültürün, orta ve alt kademe liderlerin etkenliği üst yöneticilerin başarısında büyük bir önem taşıyor.

İlk defa üst düzey yönetici olduğumda, organizasyonu kurarken fonksiyonel işlevlere odaklandım: Hasta hizmetleri, mali hizmetler, insan kaynakları ve destek hizmetleri. Doğru yaptığımdan emindim. Organizasyon kitaplarındaki örneklerin söylediği kadar iş gördü. Ama bölümler arasında her zaman iletişim ve koordinasyon problemleri oluşuyordu. Çünkü yeni kurulmakta olan bir hastaneydi ve operasyonda olan bir hastane organizasyonundan farklı olmalıydı. Zamanla, fonksiyonel yapının bir organizasyonel çözüm olmadığını fark ettim. Aslında organizasyon işin ve sorumluluğun belli ihtiyaçları karşılamak üzere geçici olarak sıralanmasıydı. Daha fazla finansal kontrol için organize etmekle daha girişimci düşünmeyi teşvik için organize etmek birbirinden farklıdır. Kuruluşlar belli süreçlerden geçerken ve belli stratejileri uygularken, üst yöneticiler organizasyonları yeniden düzenlemekten ve çağın gereklerine göre yeni fonksiyonlar yaratmaktan hiç çekinmemeli. Çünkü her organizasyon yapısı kendi güçlü yanlarını ve avantajlarını sunsa da aynı zamanda zayıf yönlerini ve dezavantajlarını da beraberinde getiriyor.

Yönetişim modellerini düşünmeye ve kurgulamaya başlarken hastanenin içinde bulunduğu durum daima göz önünde bulundurulmalı. Kuruluşların ortaklık yapıları ve ortakları kimler olursa olsun onları belli oranlarda yönetişim kavramıyla tanıştırmayı ve zamanla yönetişimi daha da profesyonel hale getirmeyi elzem adımlar olarak görüyorum. Şirket dışından atanan ücretli profesyonel yönetim kurulu üyeleri, yönetim kurulu içinde alt komite yapıları, yönetim kurulunun kendi performansını değerlendirmesi, yönetim kurullarına daha eşit oranda kadın üye alınması hastanenin bir organizasyon olarak büyümesi aşamasında yapılması gereken bir kaç düzenleme. Bu organizasyonları olgunlaştıran, küçük veya büyük, patronlu veya çok ortaklı ayırt etmeden zaman içinde uygulanmaya konması gereken yönetişim sistemidir.

Ama yöneticiler iyi yönetişim veya hiç yönetişim olmayan hastanelerde de liderlik becerilerini göstermek durumundadırlar. Çünkü hastaneler ölüm kalım dramlarının her gün oynandığı, toplumun sağlık sorunlarıyla yüzleşildiği, tıbbi ve işle ilgili etik problemlerin yaşandığı, ekiplerin birlikte çalıştığı ve sağlık politikalarının yerel seviyede kesiştiği organizasyonlardır. Aslına bakarsak insanların oluşturduğu yapılar oldukları için hastaneler kaos yerleridir. İyi yöneticiler organizasyonel kaosa düzen getirmeyi çok isterler. Çalışırlar, öncü olurlar, motive ederler, ilham verirler ve başarırlar. Bunu başaranlar organizasyondaki herkesin haysiyetine ve değerine saygı gösteren ve böylece çalışanları etken bir şekilde yönetebilen yöneticilerdir. Bir hastanede veya sağlık sisteminde yönetici olmak da tanımı itibariyle, cephede önde olmaktır. Cephede önde olunca da en iyisi organizasyonunuzu etik temellere dayandırmanız, yönetişim sistemini arkanıza almanız ve karşı taraftan atışlar başlamadan hazırlıklı olmanızdır.

Ne yazık ki liderlik sıfatını almakla hemen lider olunmuyor. Hastanelerde sık yapılan bir yanlış; en iyi klinik hemşiresini başhemşireliğe, en iyi tıbbi teknisyeni laboratuvar müdürlüğüne ya da en iyi doktoru bölüm başkanlığına hiçbir lider olma rehberi verilmeden terfi etmektir. Maalesef, aslında bu kişilerin çok azının klinik kabiliyeti onları liderlik pozisyonları için kalifiye hale getirir. Plan yapma, organize etme, kontrol etme, yönlendirme ve adil bir şekilde değerlendirme becerisi; motive etme ve herkesten en iyi performansı alma yeteneği, liderlikte gerek duyulan yeteneklerdir. Bu yetenekleri geliştirememiş yeni terfi olmuş müdürler daha etkili olmak için, işleri kendileri yapma güdülerine direnç göstermelidirler. Çünkü belki diğerlerinin işlerini yapmayı biliyor olsanız da üst yönetici olarak sizin işlerinizi ancak siz yapabilirsiniz. Strateji, politika, değişim ve liderlik üst yönetici olarak yapmanız gereken ana sorumluluklardır. Şirket vizyon ve misyonunu başarmak için stratejiler geliştirmeli, aktivitelere ve operasyonlara yol gösteren politikalar oluşturmalısınız. Bunları yaparken de azimli olmak gerekiyor. Azim, ne olursa olsun işle ilgilenmeyi, dişini sıkmayı ve neyle karşılaşırsa karşılaşılsın vazgeçmeme yeteneğidir. Azim stratejiyi yener ve taktikleri alt eder ve çalışanlara ilham verir. Bir yönetici için erdemden sonra bu özellik gelmeli bence.

Azmin ötesinde yapılması gerekenleri hastane üst yöneticisine hatırlatacak ve sorgulayacak olan da yönetişim yapısıdır. Kabul etmeliyiz ki yönetim kurullarındaki yönetişimin standart hale gelmesi zaman alacaktır. Çünkü yönetim kurulunun var olması o hastanede ideal bir yönetişim yapıldığının göstergesi olamaz. Her yönetici olacak kişinin liderlik yetkinliğini geliştirecek eğitimi alması gerektiği gibi yönetim kurulu üyelerinin de yönetişim eğitimi almalarının artık zamanı gelmiştir. Yönetişim yapısını işler bir hale getirmek bir hastanenin operasyonel organizasyon yapısını oluşturmak kadar uğraş gerektirebilir. Bunun önemini yönetim kurullarında çalıştıkça ve formal yönetişim eğitimi aldıkça daha iyi anladım.

Yıllar önce yaptığım “sağlık yöneticiliği formal eğitim gerektirir” genellememe şimdi “yönetim kurulunda yer almak yönetişim bilgisi gerektirir ve bunun için formal eğitim alınmalıdır”ı ilave ediyorum. İstisnalar kaideyi bozmaz.